Описание ситуации:
В феврале 2019 года к нам в компанию обратилась организация, специализирующаяся на газификации жилых частных домов. На тот момент компания столкнулась с проблемой невыполнения плана продаж на определенной заданной территории. Компании при таких продажах грозила потеря контракта с Генеральным партнёром и заказчиком – поставщиком природного газа.
Отдел продаж компании состоял из 18 проектировщиков-продажистов (включая старших продажистов) и 1 начальника отдела продаж. Ежемесячно продажистам ставились индивидуальные планы продаж, планы продаж устанавливались на основе результатов предыдущего месяца и оценки потенциала сотрудника (потенциал оценивался субъективно начальником отдела продаж). Сотрудники отдела продаж имели систему мотивации, главным и единственным критерием которой было количество подключенных абонентов. В компании была также определенная проблема в том, что продажисты выполняли месячный план продаж в последние 10 дней месяца, в компании это выливалось в неравномерное поступление заказов от абонентов. В связи с этим отдел монтажа 20 дней месяца отдыхал, а 10 дней месяца «зашивался». Часть продажистов выполняли планы в течение нескольких последних месяцев, другая часть продажистов не выполняли план продаж в этот же период. Продажисты не имели «своей» индивидуальной территории, только общую. Продажисты работали хаотично, без ежедневного плана посещения потенциальных абонентов. В отделе продаж также не было единой и индивидуальной базы данных по потенциальным абонентам на заданной территории. Большинство продажистов не были обучены навыкам работы с клиентом.
Что было сделано в рамках кадрового консалтинга:
- Проведена оценка персонала всего отдела продаж. Некоторые сотрудники имели низкую квалификацию, мотивацию и эффективность, по результатам проведенной оценки персонала эти сотрудники были рекомендованы к замене. Выяснилось, что старшие продажисты обладали средней результативностью и слабыми лидерскими качествами. Сотрудники, у которых были выявлены хорошие лидерские качества, навыки продаж и дисциплина были рекомендованы на старших продажистов (линейных менеджеров).
- Создана процедура подбора персонала; она содержала основные требования, обязанности, работающие каналы поиска сотрудников (на основе сделанного анализа), подробно описанные этапы отбора персонала. Процедуре рекрутинга сотрудников отдела продаж обучили руководителя отдела продаж.
- Созданы система обучения новичков (система адаптации персонала) и система наставничества. На основе проведенной оценки персонала были отобраны наставники – сотрудники, которые имели для этого способности и мотивацию.
- Была улучшена система мотивации персонала и управления торговым персоналом в целом:
- был внедрен территори-менеджмент: сотрудники получили равные индивидуальные участки и планы продаж в соответствии с вверенной им территорией;
- было введено оперативное планирование на индивидуальном уровне – сотрудники планировали визиты на неделю и предоставляли планы начальнику отдела продаж;
- внедрили систему контроля посещений потенциальных абонентов (супервизии и ежедневные отчеты, обратная связь по ним, санкции и бонусы по результатам);
- внедрили коучинг «в поле» от руководителя продаж;
- внедрили новую систему мотивации продажистов и старших продажистов, основанную на KPI;
- были широко использованы методы нематериальной мотивации продажистов: соревнования, подарки, поощрительные поездки, публичные признания и др.;
- создали новые стандарты работы с клиентами (речевые скрипты, удобные для клиентов процедуры продаж; сценарии продаж и т.д.);
- Была создана система внутреннего обучения. Было проведено первое обучение сотрудников навыкам продаж и работе с клиентом по новым разработанным стандартам корпоративных продаж.
Результаты проекта:
- создана полная база потенциальных клиентов, проживающих на данной территории;
- новая система мотивации решила проблему неравномерности поступления заказов;
- продажи выросли с 300 подключений в феврале до 600 подключений в июле;
- контракт с Генеральным партнёром был сохранён и продлён на год.
P.S. Основываясь на нашем опыте, мы рекомендуем доверить создание эффективной системы мотивации отдела продаж сторонним консультантам в тех случаях, когда руководитель не является «продажистом»: часто руководители бывают «финансистами» или «производственниками» и имеют малый опыт в продажах. Также мы рекомендуем подобный кадровый консалтинг, когда перед руководителем стоит масштабная задача по оптимизации отела продаж в короткие сроки, и он просто физически не успевает это осуществить. В нашей практике было и такое, что в компании Заказчика был новый руководитель, и ему было сложно простроить отдел продаж, так как не было ещё сторонников и команды внутри коллектива для осуществления задуманных им организационных изменений.
С уважением, команда HR LAB