КЕЙС «Улучшение системы мотивации персонала: пример комплексного подхода в HR консалтинге»

HR в центральной Азии

Описание ситуации:

В феврале 2019 года к нам в компанию обратилась организация, специализирующаяся на газификации жилых частных домов. На тот момент компания столкнулась с проблемой невыполнения плана продаж на определенной заданной территории. Компании при таких продажах грозила потеря контракта с Генеральным партнёром и заказчиком – поставщиком природного газа.

Отдел продаж компании состоял из 18 проектировщиков-продажистов (включая старших продажистов) и 1 начальника отдела продаж. Ежемесячно продажистам ставились индивидуальные планы продаж, планы продаж устанавливались на основе результатов предыдущего месяца и оценки потенциала сотрудника (потенциал оценивался субъективно начальником отдела продаж).  Сотрудники отдела продаж имели систему мотивации, главным и единственным критерием которой было количество подключенных абонентов. В компании была также определенная проблема в том, что продажисты выполняли месячный план продаж в последние 10 дней месяца, в компании это выливалось в неравномерное поступление заказов от абонентов. В связи с этим отдел монтажа 20 дней месяца отдыхал, а 10 дней месяца «зашивался». Часть продажистов выполняли планы в течение нескольких последних месяцев, другая часть продажистов не выполняли план продаж в этот же период. Продажисты не имели «своей» индивидуальной территории, только общую. Продажисты работали хаотично, без ежедневного плана посещения потенциальных абонентов. В отделе продаж также не было единой и индивидуальной базы данных по потенциальным абонентам на заданной территории. Большинство продажистов не были обучены навыкам работы с клиентом.

Что было сделано в рамках кадрового консалтинга:

  1. Проведена оценка персонала всего отдела продаж. Некоторые сотрудники имели низкую квалификацию, мотивацию и эффективность, по результатам проведенной оценки персонала эти сотрудники были рекомендованы к замене. Выяснилось, что старшие продажисты обладали средней результативностью и слабыми лидерскими качествами. Сотрудники, у которых были выявлены хорошие лидерские качества, навыки продаж и дисциплина были рекомендованы на старших продажистов (линейных менеджеров).
  2. Создана процедура подбора персонала; она содержала основные требования, обязанности, работающие каналы поиска сотрудников (на основе сделанного анализа), подробно описанные этапы отбора персонала. Процедуре рекрутинга сотрудников отдела продаж обучили руководителя отдела продаж.
  3. Созданы система обучения новичков (система адаптации персонала) и система наставничества. На основе проведенной оценки персонала были отобраны наставники – сотрудники, которые имели для этого способности и мотивацию.

  • Была улучшена система мотивации персонала и управления торговым персоналом в целом:
  • был внедрен территори-менеджмент: сотрудники получили равные индивидуальные участки и планы продаж в соответствии с вверенной им территорией;
  • было введено оперативное планирование на индивидуальном уровне – сотрудники планировали визиты на неделю и предоставляли планы начальнику отдела продаж;

  • внедрили систему контроля посещений потенциальных абонентов (супервизии и ежедневные отчеты, обратная связь по ним, санкции и бонусы по результатам);
  • внедрили коучинг «в поле» от руководителя продаж;
  • внедрили новую систему мотивации продажистов и старших продажистов, основанную на KPI;
  • были широко использованы методы нематериальной мотивации продажистов: соревнования, подарки, поощрительные поездки, публичные признания и др.;
  • создали новые стандарты работы с клиентами (речевые скрипты, удобные для клиентов процедуры продаж; сценарии продаж и т.д.);
  • Была создана система внутреннего обучения. Было проведено первое обучение сотрудников навыкам продаж и работе с клиентом по новым разработанным стандартам корпоративных продаж.

Результаты проекта:

  • создана полная база потенциальных клиентов, проживающих на данной территории;
  • новая система мотивации решила проблему неравномерности поступления заказов;
  • продажи выросли с 300 подключений в феврале до 600 подключений в июле;
  • контракт с Генеральным партнёром был сохранён и продлён на год.

P.S. Основываясь на нашем опыте, мы рекомендуем доверить создание эффективной системы мотивации отдела продаж сторонним консультантам в тех случаях, когда руководитель не является «продажистом»: часто руководители бывают «финансистами» или «производственниками» и имеют малый опыт в продажах. Также мы рекомендуем подобный кадровый консалтинг, когда перед руководителем стоит масштабная задача по оптимизации отела продаж в короткие сроки, и он просто физически не успевает это осуществить. В нашей практике было и такое, что в компании Заказчика был новый руководитель, и ему было сложно простроить отдел продаж, так как не было ещё сторонников и команды внутри коллектива для осуществления задуманных им организационных изменений.

С уважением, команда HR LAB

 

ПОЯВИЛИСЬ ВОПРОСЫ?

Свяжитесь с нами по номеру: +996 (222) 40-12-40